Комсомольский-на-Амуре государственный университет

Komsomolsk-na-Amure state university

10 апр, Суббота
неделя по знаменателю

ПОЛЕЗНЫЕ МАТЕРИАЛЫ


 

 

ТЕСТ и КЛЮЧ

«КОМАНДНЫЕ РОЛИ. КЛАССИФИКАЦИЯ РОЛЕЙ В ГРУППЕ»


 

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Ключ.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

 
Председатель / Координатор
Творец / Формирователь
Генератор идей / Мыслитель
Эксперт / Оценщик
Работник / Исполнитель
Исследователь / Разведчик
Дипломат / Коллективист
Реализатор / Доводчик
1 блок
13 15 12 17 14 10 11 16
2 блок
21 24 26 23 27 22 25 20
3 блок
30 32 33 36 31 35 34 37
4 блок
47 41 44 42 45 46 40 43
5 блок
55 53 57 50 56 54 52 51
6 блок
62 66 60 64 63 67 61 65
7 блок
76 70 75 71 72 73 77 74
Итого
               

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.

Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.

Тип
Характеристики личности
Вклад в работу команды
Допустимые слабости
Председатель / Координатор:
Зрелый.
Уверенный в себе, доверяющий.
Разъясняет цели и расставляет приоритеты.
Мотивирует коллег, повышает в должности.
Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Формирователь:
Очень сильная личность.
Общителен, динамичен.
Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.
Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:
Умный.
С хорошим воображением.
Неординарный.
Предлагает оригинальные идеи.
Решает сложные вопросы.
Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:
Трезво оценивает обстановку.
Интеллигентен.
Скуп на эмоции.
Объективен.
Рассматривает все варианты.
Анализирует.
Старается предвидеть результат.
Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Работник / Исполнитель:
Консервативен.
Дисциплинирован.
Надежен.
Организует.
Претворяет в жизнь идеи и планы.
Негибок.
Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Разведчик:
Экстраверт.
Энтузиаст.
Любопытен.
Общителен.
Изучает новые возможности.
Развивает контакты.
Переговорщик.
Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:
Ориентирован на общество.
Мягок, уживчив, восприимчив.
Слушает.
Строит, улаживает разногласия.
Работает с трудными людьми.
Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над » i «/ Доводчик:
Сознательный.
Беспокойный.
Ищет ошибки, недоработки.
Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.
Имеет тенденцию напрасно беспокоиться.
Не любит делегировать полномочия.

Согласно теории Белбина, идеальный менеджер — тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.

Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.

Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).

Председатель (Координатор, Coordinator)

Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.

Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)

Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Мыслитель (Plant)

Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.

Оценщик (Monitor-Evaluator)

Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.

Исполнитель (Implementer)

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Коллективист (Team Worker)

Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Доводчик (Completer-Finisher)

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

10 эффективных приёмов из книги Павла Палагина «Скорочтение на практике»    

Павел Палагин 

 

 

      

 

       Мы самая читающая страна в мире, вы не забыли?

Какую книгу вы прочли последней, вспомните, когда это было и что полезного вы из неё узнали? С трудом припоминаете даже название? Неудивительно, ведь как показывает практика, люди совершенно не умеют читать, уроки в начальных классах не в счёт — в умении воспринимать материал многие так и не продвинулись дальше школьных навыков. Как известно, в современном мире самый ценный товар — информация, и чтобы ею овладевать, совершенно необходимо научиться правильно читать. По материалам бестселлера Павла Палагина «Скорочтение на практике» мы подготовили несколько советов, которые помогут вам заново научиться читать, но уже гораздо эффективнее, а заодно подготовят вас к освоению поразительных методик, разработанных автором книги.

 

  1. Приучайте себя к чтению. Чем больше разнообразной литературы будет в вашей жизни, тем прощевам будет научиться эффективно читать. Для начала выработайте у себя привычку посвящать чтению по крайней мере 30 минут в день. Речь идёт не книгах и документах, которые вам необходимо читать по работе — выбирайте для тренировки чтения то, что считаете полезным для саморазвития или художественные произведения. Чем больше разнообразной литературы будет в вашей жизни, тем проще вам будет научиться эффективно читать, рабочие или, скажем, учебные материалы. Даже если не получается найти удобное время для чтения, например, вы постоянно находитесь в людных или иных шумных местах, заставляйте себя выполнять этот своеобразный график — так вы научитесь сосредотачиваться на материале, невзирая на обстоятельства.
  2. Выбирайте правильную позу. Одна из самых частых ошибок, которую совершают люди, пытаясь вникнуть в какой-либо материал — принятие позы, неудобной для эффективного восприятия текста.Например — чтение лёжа. Такое положение тела мозг человека воспринимает как признак желания отдохнуть и соответственно, «расслабляется». Конечно, в итоге запомнить и осмыслить материал бывает гораздо труднее. Читать лучше всего стоя или сидя, с прямой спиной — в мозг поступает гораздо больше кислорода, за счёт чего обработка информации происходит гораздо интенсивнее. Идеальное расстояние между глазами и текстом — 30–40 см, при таком положении взгляд человека совершает минимальные движения и как следствие, глаза меньше устают. Таким образом, снижается и вероятность ухудшения зрения при частом чтении.
  3. Во время освоения материала запасайтесь энергией. Зачастую освоение сложного материала требует сосредоточенности и напряжённой мыслительной работы, однако на протяжении четырёх-пяти часов постоянно держать себя в тонусе бывает довольно трудно. Поэтому, во время чтения важно делать регулярные паузы— скажем, каждые полчаса или час. Перерывы посвящайте физическим упражнениям, лёгкой гимнастике, это стимулирует приток крови в мозг и даёт заряд бодрости, необходимой для дальнейшей работы над текстом. Приседания и отжимания не только повысят эффективность вашего труда, но и благоприятно скажутся на общем самочувствии. Другой способ сохранять силы во время умственной активности — гимнастика для рук. Самое простое — просто разотрите ладони (так, будто намыливаете руки), чтобы в них появилось ощущение теплоты. Вы наверняка обращали внимание, что некоторые люди делают такие движения непроизвольно — например, потирают руки перед подписанием важного документа.
  4. У чтения должна быть конкретная цель. Порой люди читают книги, даже не задумываясь, что хотят из них почерпнуть. Забудьте о школьных установках «прочесть книги из списка на лето во что бы то ни стало». Как и в любом деле, в чтении хороши конкретные цели и действия по их достижению. Если вы не решили для себя, чего хотите добиться прочтением какой-либо умной книги, даже проштудировав её десять раз, вы вряд ли извлечёте что-то полезное. Самое главное — у вас должна быть конструктивная цель: что вы хотите узнать и как собираетесь применить это на практике. В некоторых случаях это избавляет от необходимости поглощать огромное количество ненужного материала. При беглом ознакомлении с оглавлением и основными частями материала (см. следующий пункт) может оказаться, что нужная вам информация содержится только на паре страниц из нескольких сотен. Представьте, сколько времени вы можете сэкономить!
  5. Предварительно просматривайте материал. Благодаря замечательному свойству нашей памяти, даже поверхностное знакомство с информацией значительно облегчает её восприятие и запоминание. Как известно, любой опытный турист, если ему предстоит путешествие по незнакомой местности, предварительно запасётся картами и постарается собрать максимум информации о маршруте. Составление приблизительного плана действий и подготовка к всевозможным форс-мажорам — одна из основных составляющих успеха путешествия. Этот же принцип работает и при прочтении любого материала. После изучения оглавления и просмотра потенциально нужных страниц вам будет гораздо проще запомнить необходимые сведения, при этом не перегружая себя лишними данными. Благодаря замечательному свойству нашей памяти, даже поверхностное знакомство с информацией значительно облегчает её восприятие и запоминание.
  6. Делайте перерывы для запоминания и осмысления прочитанной информации. Во время прочтения книги не стоит стараться как можно быстрее «проглатывать» абзац за абзацем, страницу за страницей, даже если она написана очень увлекательно и в ней содержится масса полезной информации. Скорее всего, закончив читать её в таком режиме, через пару дней не вспомните ни одной умной мысли, высказанной автором: «Отличная книга! О чём она? Ой, сейчас не вспомню…». Чтобы сведения «прописались» в вашей долговременной памяти, можно воспользоваться так называемой техникой «Сбор урожая». Она состоит из нескольких этапов:
  7. После каждого законченного смыслового блока (параграфа) делайте паузу, отведите взгляд от текста
  8. Представьте сведения из только что прочитанного отрывка в виде какого-либо образа — схемы, жизненной ситуации и так далее.
  9. Своими словами перескажите суть полученной информации (про себя или вслух). Пауза поможет вам сделать акцент на смысловом блоке, создание образа значительно облегчит запоминание сведений, а пересказ закрепит результат. Для осмысления информации переходите к следующим этапам.
  10. Задайте себе несколько вопросов, каким образом вы можете применить прочитанное на практике.
  11. Визуализируйте ситуацию, в которой успешно используете свои новые знания.
  12. Воспользуйтесь полученными сведениями.

Если опыт можно воплотить в жизнь в течение 1–3 минут — сделайте это немедленно! Если же потребуется чуть больше времени, используйте технику «Лист на внедрение» — возьмите лист бумаги и запишите на нём идею, которая показалась вам плодотворной, обязательно указав, откуда её почерпнули (главу и параграф). Во многих книгах есть специальные пустые страницы для заметок (обычно, в конце). При чтении литературы с электронных носителей можете использовать различные сервисы, вроде Evernote.

  1. Внимательно читайте текст. Сколько раз, читая материал, вы ловили себя на том, что размышляете о совершенно посторонних вещах? Перед глазами — текст об особенностях налогообложения в странах Южной Африки, по которому вам завтра необходимо сделать доклад, а в голове: «Цены на бензин опять подскочили… Надо будет определиться, куда поедем в отпуск. Что приготовить завтра на ужин?».

В этом нет ничего удивительного — скорость восприятия текста гораздо ниже скорости нашего мышления, поэтому пока мы пробираемся сквозь слова и фразы, мозгу необходимо чем-то себя занять. Однако, чтобы лучше понимать смысл текста, вам необходимо убрать из головы лишние мысли и сконцентрироваться на материале. В этом поможет техника «Включение в МИГ». Аббревиатура расшифровывается, как «Мусор Из Головы».

  1. «Стоп». Сделайте три глубоких вдоха подряд, не выдыхая.
  2. «Внимание». Резко выдохните.
  3. «Поехали». Произнесите цель, которой вы хотите достичь прочтением материала и приступайте к делу.

Первый шаг поможет вам очистить мозг от посторонних мыслей и поспособствует насыщению его кислородом, второй настроит на совершение действия, мобилизует внимание и силы, а третий — «загрузит» в голову одну главную мысль путём проговаривания её вслух. Конечно, во время работы над текстом вы всё равно будете отвлекаться, но гораздо реже. Регулярно практикуя эти упражнения, вы приучите себя работать с максимальной эффективностью — не только во время чтения и в любых других ситуациях.

  • Конспектируйте материал. Если книга ваша, смело делайте пометки на полях, подчёркивайте нужные фразы, забудьте о строгих внушениях учителей и школьных библиотекарей, что «портить книги нехорошо». Для лучшего запоминания и последующего эффективного применения нового материала стоит конспектировать ключевые моменты текста. Это можно делать с помощью техник «Сбор урожая» и «Лист на внедрение» (см. пункт 6) — сначала определите, какая именно мысль важна для вас, а затем запишите её своими словами. Если книга ваша, смело делайте пометки на полях, подчёркивайте нужные фразы, забудьте о строгих внушениях учителей и школьных библиотекарей, что «портить книги нехорошо». Перед прочтением ознакомьтесь с оглавлением и зафиксируйте его на листке бумаги, а после добавьте туда же нужные сведения из каждого раздела. Таким образом, вы можете уместить всю суть книги на одном-двух листах формата A4. Создайте свою «книгу мудрости» — собрание всех ваших конспектов.
  1. «Мудрость под боком». Среди ваших знакомых наверняка есть успешные, состоявшиеся люди — не упустите случая воспользоваться их опытом. Составьте список сфер жизни, в которых, по вашему мнению, они успешнее вас и расспросите каждого, как ему удалось достичь положительных результатов. Узнайте, что за книги они читали, на каких курсах получили те или иные знания, позволившие им добиться успеха. Возможно, ключ к решению ваших семейных, профессиональных и других проблем совсем рядом — стоит только протянуть за ним руку. Конечно, просто взять список литературы недостаточно — необходимо внимательно её прочесть и претворить полученные знания в жизнь (см. пункты выше).
  2. Составьте список полезных книг, которые будете перечитывать. Для более эффективной реализации своих жизненных целей и просто для саморазвития периодически перечитывайте литературу, из которой почерпнули уйму полезных и мудрых мыслей. Соберите личную библиотеку литературы по саморазвитию и не забывайте пополнять свою копилку «золотых знаний». Вполне вероятно, что открыв прочитанную книгу во второй раз, вы вновь узнаете для себя много нового. Хорошая книга — как мудрый человек, общение с которым никогда не надоедает. Читайте книги!

 

 

Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире

Проза жизни: вчера - рано, завтра - поздно, сегодня - некогда.

Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количество рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки?

Первое, что нужно для этого сделать – избавиться от нашего традиционного русского самоуничижения на тему, «как мы русские не можем ничего планировать, как мы все решаем в последний момент, вечно живем в авралах, ах какая жалость что мы не немцы». Полноте, друзья. Когда хотим – мы вполне способны планировать, иначе не победили бы в великой войне и не запустили бы первого человека в космос.

Посмотрите вокруг себя. Я уверен – вы найдете людей организованных, целеустремленных, грамотно и разумно планирующих работу – и при этом не превратившихся в роботов, открытых к спонтанности и эмоциям. Давайте ориентироваться на лучшие образцы, а не на худшие. Укладываться в сроки нетрудно – достаточно перестать себя зомбировать, убеждая в собственной якобы неорганизованности. И – начать планировать, грамотно и вдумчиво. Прямо сейчас, именно сегодняшний день. Не «с понедельника». Приступим!

План на день

Дорогой читатель, не в моем стиле предлагать вам непреложные истины и «правильные» ответы, поскольку в менеджменте правильных ответов не существует. Что для одного правильно и работоспособно, другому совершенно не подходит. Но сейчас мне придется все же высказать непреложную истину тайм-менеджмента: план дня должен быть.

Плохие новости: «десять электронных писем во «Входящих», пять стикеров на мониторе, пятнадцать «не забыть» в голове и два крестика, нарисованных ручкой на руке» - планом дня не являются. План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежедневнике – это не принципиально.

Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда все меняется. Вы ведь не планируете процесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План – это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться.

Как делать планирование гибким, удобным и комфортным, не загоняющим в слишком жесткие рамки – мы сейчас обсудим. Но перед этим давайте договоримся: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Как говорил один полковник на моей военной кафедре, «самая острая память тупее самого тупого карандаша». Голова человека не способна держать слишком много информации одновременно. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут в течение дня, но даст вам управляемость и подконтрольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты.

На открытом семинаре в Киеве один из участников, чаще всего придиравшийся «не по делу», вышел рассказывать результаты работы своей группы над кейсом. «На флипчарте я расписание рисовать не буду, я вам словами расскажу – в 9.00 мы делаем то-то, в 9.30 то-то, в 11.00 то-то…» Я прервал его и спросил – кто помнит, во сколько мы подписываем документы, а во сколько идем к шефу? Группа молчит. «Вот видите, мы целый день неоднократно вспоминали принцип материализованности, и именно тот, кто считал что лучше всех все знает, демонстрирует полное отсутствие навыка материализовать значимую информацию». Группа согласилась: мозгом простые вещи понимаем, но делать – не умеем. Мораль: не спешите думать, что вы уже все умеете. Труднее всего даются самые простые и «банальные» вещи. Понаблюдайте за собой повнимательнее, и не стесняйтесь оттачивать именно простые инструменты.

Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ-источники жестко настаивают: – с вечера. На мой взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы:

  • Планировать день с вечера – хорошо «закрывается» прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.
  • Планировать день с утра – хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т.е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным, и т.п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

В любом случае, с вечера или с утра планировался день – к плану ни в коем случае нельзя относиться как к «закону». План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5-7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование – часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.

Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник, либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата.

Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру» планировал на бланках А4 – он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встречи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о выполнении, вписывались новые задачи, и на половине листа велся хронометраж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в ежедневник. После перевода личной системы планирования на Outlook план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и календарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносились секретарем.

Какой ежедневник выбрать

Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному органайзеру. Большинство ежедневников, продающихся в канцелярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать.

Определите, какой из распространенных типов ежедневника больше вам подходит:

  • С обзором недели ­– удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор «общей картины» недели. При большом количестве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете распечатывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возникающие задачи.
  • С обзором дня – удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального планирования конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели, для планирования встреч.

В любом случае, если ваш обычный день ежедневника уже заполнен достаточно большим количеством ранее записывавшихся в него задач и встреч, лучше иметь отдельно распечатанные чистые бланки, и планировать день «с нуля» на них.

Задачи, не привязанные к конкретному дню, можно планировать на специальной закладке, или на стикерах, прилепляемых к страницам. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «Стратегическую картонку».

Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-менеджменте важна как нигде. Ведь ежедневнику вы доверяете самое дорогое и интимное – ваше время. Не пожалейте денег на хорошую кожаную обложку, дорогую ручку, и т.п. Чаще используйте разные цвета, красивые закладки, и т.д.

Президент торговой сети «Электрофлот» Максим Бирюлин, рассказал про своего знакомого топ-менеджера. «Он уже несколько лет пользуется четырехцветной ручкой, и все задачи в ежедневнике пишет только ей. Обычные дела – синим, приоритетные – красным, делегированные «на контроль» -  зеленым, неприятные и откладываемые – черным».

"Стратегическая картонка"

Богатые возможности для улучшения планирования в ежедневнике дает такая простейшая вещь, как закладка. Возьмите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно:

  • выписывать задачи, не привязанные жестко к конкретному дню, так чтобы они всегда были перед глазами;
  • держать список самых актуальных на данный момент контактов;
  • выписывать «темы для размышления», т.е. не задачи, требующие исполнения, а мысли, требующие развития.

Но самое полезное применение такой закладки – использовать ее как «стратегическую картонку».

Автор идеи «стратегической картонки» - Любовь Юлис, коммерческий директор компании «Comstar – Объединенные ТелеСистемы». Рецепт прост: выпишите на закладку в ежедневнике ваши долгосрочные цели. Такая стратегическая картонка будет постоянно напоминать о целях, и вы не «утонете в текучке».

Планирование дня начинайте со взгляда на «стратегическую картонку», а не  на текущие дела. Предложите завести такие же картонки вашим подчиненным, и начинайте оперативные совещания с обсуждения «прогресса в движении по картонкам».

Алгоритм планирования дня

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

  1. «Жесткие» встречи – привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).
  2. «Гибкие» задачи – не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» - у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.
  3. «Бюджетируемые» задачи – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации – 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи – более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

  1. В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).
  2. Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.
  3. На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи – привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.
  4. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

 

 

 

 

Слева – «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа – список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана, мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность, и запускаем выполнение.

Результато-ориентированный список задач

При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, рекомендую использовать простую технику - результато-ориентированный список. Например:

Обычно:

Эффективнее:

·         Созвониться с Ивановым

·         Переговорить с Петровым

·         Провести совещание

·         Дожать Иванова до заказа

·         Добыть у Петрова информацию

·         Дать толчок проекту

Используйте «сильные», действенные глаголы, и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках – две совершенно разные вещи.

Александр Селютин, зам. начальника Департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге. «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз слышу «ну ведь я же договор отдал…» А меня интересует не отдал ты его или нет, а добился ли согласования!»

Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом – «вялые». Каких оказалось больше?

Курьезный пример того, как работает результато-ориентированность. Как-то раз, отдыхая на Кубе, я вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой – нет. Любопытное наблюдение: от противоположной стенки в сторону стенки с подсветкой я доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону – обязательно выныриваю за 1-2 метра до стенки, не хватает дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но «одинаковость расстояния» понимаешь только мозгом. Мозга мало – свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание, и другие способы «настройки на результат».

Приоритезация задач в списке

После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет цитируемая в различных источниках по тайм-менеджменту:

Чарлз Шваб, президент компании Бетлехем Стил, поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности, и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (по книге: Лотар Зайверт, Ваше время – в ваших руках).

Я не сторонник сложных систем управления приоритетами – встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2...» На мой взгляд, достаточно вспомнить исходное значение корня «приор» - первый. Приоритетные дела – то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

  • уточняющие задачи – те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «Уточнить, необходима ли личная встреча, или достаточно телефонного разговора», и т.п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например «Дать указания Иванову по проекту», и т.п. Фактически, это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.
  • безотлагательные ­– критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т.к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала – уточняющие, затем – жизненно важные, и напоследок, если останется время – все остальные.

Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не «запланировать» жесткий срок их исполнения, а «забюджетировать» некоторый ресурс времени на них – час, полтора часа, и т.п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45-60 минут.

Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач – но зато и процент его фактического исполнения будет расти.

Планирование «жестких» встреч

Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени.

Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на:

  • Дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на «пробки»);
  • Вспомогательные дела – вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;
  • Организационные нестыковки – контрольно-пропускной режим (т.е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинский пр-т, д. 6, корп. 20» - который из них 20-й??)

Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реалистично думать о времени. Вспоминаю разговор с корпоративным юристом, происходящий в среду 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, в понедельник 28-го уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента» - «28-го? Значит у нас еще неделя…» – «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница -  2.5 рабочих дня».

Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительности встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть поговорка – «умножь бюджет проекта на два, длительность на три – получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч – на все ваши первоначальные оценки времени «накидывайте» хотя бы 20%. 

«Всегда закладывать резервы» - принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работоспособен, показывает история из моей консультационной практики.

Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планированию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой рабочий день по минутам». Они планировали встречи, одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате – задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами, и т.д.

Рецепт был простым – известный еще из классического тайм-менеджмента принцип не планировать более 60% рабочего дня, оставляя 40% времени в качестве резерва. Мы реализовали этот принцип так: после каждых двух часов запланированных встреч – «зеленая зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права.

Банкир сначала удивился – «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» - «Вам есть чем заниматься в это время?» - «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмотреть…» - «Вот и занимайтесь». В результате если встреча затягивалась, самое худшее что могло произойти – сдвигалась следующая встреча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен – большинство встреч теперь начиналось вовремя, причем появилось время на обед и разгребание накапливающихся мелких дел.

Разумная пунктуальность

При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня, обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно?

  • «Вовремя» - вы приходите на 5-10 минут раньше начала встречи. Имеете время спокойно раздеться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно более нужными вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию. Естественно, полезно иметь заранее заготовленный «наполнитель» времени ожидания – книгу, список исходящих несрочных телефонных звонков, и т.п. Если из-за каких-то несостыковок вы слегка опоздаете – вряд ли ваше опоздание составит больше, чем 5 минут, это приемлемо.
  • «Академическое опоздание» - до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми, коллегами. Но только если встречаются 2-3 человека, если больше – такое опоздание будет уже некорректным, слишком дорого стоит время большой группы людей.
  • «Гибкое начало». Если идет некий коллективный творческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий.

Желательно заранее оговорить с партнером необходимую точность времени начала. У вас в голове одни ожидания по точности, у него – другие. Такое несовпадение ожиданий – верная причина конфликта, лучше ожидания проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры.

Один из наших клиентов описывает это так: «Все находятся в едином информационном и временном пространстве, – рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпоративного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»). – Так предложение «совещание начинается в 17:00» означает, что в 17:00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». (Журнал «Компания», 29.11.2004. Автор: Алла Богданова).

В классических книгах по тайм-менеджменту есть совет – «назначайте не «круглое» время встреч и совещаний, например не 17.00, а 17.15». Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пунктуальности у ваших сотрудников и партнеров.

Принцип «информационной избыточности»

Чтобы ваш день проходил эффективно, рекомендую расчитывать не столько на ваши планы и ожидания, сколько на то, что все может измениться и придется эти планы менять.

Например, вам сказали: «Подъезжайте по такому-то адресу, мой мобильный такой-то». Вы подъехали, Староподколенного переулка никто из прохожих вам показать не может, схему проезда на сайте контрагента вы не посмотрели, его мобильный почему-то заблокирован, а офисный номер вы узнать не потрудились.

В подобных ситуациях поможет принцип «информационной избыточности»: запасайтесь не только информацией, необходимой для осуществления планов, но и избыточной дополнительной информацией, которая поможет, если что-то пойдет не по плану.

Всю силу этого принципа  я понял в Омске в 5 утра, при 20-градусном морозе без шапки и шарфа. Машины, которая должна была встречать меня от заказчика, в окрестностях не наблюдалось. Телефонов шофера или диспетчерской, адреса гостиницы куда меня должны были отвезти, и прочих подробностей – не было. К счастью, удалось дозвониться по мобильному директору по персоналу (в 5 утра!), который уже скоординировал меня с шофером. С тех пор я добываю у заказчика максимум телефонов и других организационных подробностей. Ну и, шапку, отправляясь в Сибирь, не забываю одеть.

При подготовке встреч рекомендую не только «запастись» избыточной информацией к встрече, но и обязательно:

  • позвонить за несколько часов до начала и подтвердить встречу;
  • в случае форс-мажора позвонить и сообщить, что вы можете задержаться.

Затраты времени на такую перестраховку – 2-3 минуты, а вам и вашему контрагенту в форс-мажорных случаях могут сэкономить много сил и времени. Кроме того, такими простыми шагами вы подкрепляете свой имидж человека ответственного, пунктуального и подчеркнуто внимательно относящегося ко всем договоренностям и взятым на себя обязательствам.

На одном из тренингов пришлось услышать совершенно спокойно воспринятые группой вопиющие вещи. «Если это мало нужный мне человек, например какой-то менеджер по продажам, я не перезваниваю и не отменяю встречу, если не могу присутствовать».  По-моему, это самое настоящее хамство – не потратить 1-2 минуты своего времени, чтобы другой человек не потратил зря 1-2 часа. И неважно, что вы ему нужны больше, чем он вам. Старушкам в транспорте место уступают не потому, что они «больше нужны», а потому что есть такие вещи, как этика и уважение к людям. Жаль, что в нашем обществе украсть чужое время – пока не столь же неприлично, как украсть чужие деньги.

Рекомендую при планировании встреч пользоваться следующим контрольным списком:

  • Схема проезда – распечатайте с сайта вашего контрагента, если там нет – возьмите с электронной карты города, или сфотографируйте с бумажной карты (нужны же для чего-то фотоаппараты в мобильных телефонах!)
  • Расчет времени на дорогу, с учетом резервов (пробки и т.п.) Желательно эту информацию сохранять в письменном виде, для возможного последующего использования вами или вашими коллегами.
  • Вопросы контрагенту: все мыслимые телефоны (его рабочие и мобильные, общий офисный, секретарь, заместитель, и т.п.); есть ли контрольно-пропускной режим; как найти здание (если адрес сложный) и офис внутри здания.

Когда я еще не пользовался смартфоном, к каждой встрече заводилась цветная бумажка, содержавшая: название компании, контакты, схему проезда, прикидки по времени дороги. После поездки вносились уточнения во время дороги, в организационные подробности («такси удобнее заказывать к торговому комплексу Алые Паруса, его издалека хорошо видно»). Все бумажки складывались в специальный конверт, и при повторных поездках к этому клиенту извлекались и весьма облегчали жизнь. Когда проект завершался, бумажка подшивалась в папку документов по проекту. Сейчас функцию этих бумажек выполняют соответствующие задачи в смартфоне, синхронизируемые с Outlook.

Четвертый шаг создания личной ТМ-системы:

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное.

Краткие рекомендации:

  • Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день
  • При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, «стикеры»
  • Заведите «стратегическую картонку» - закладку с ключевыми долгосрочными целями
  • В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи
  • Делайте список гибких задач результато-ориентированным
  • Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них
  • При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы
  • Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности
  • Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану.

 

 

Глеб Архангельский.

Отрывок из книги «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»

 

СЛОНЫ

«Разглобализация» крупных задач

Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее — тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». Например:

— написание диссертации;

— разработка бизнес-плана развития региона;

— ремонт в доме;

— изучение иностранного языка;

— улучшение своей физической формы.

Главная наша проблема при работе со «слонами» — склонность русского человека к глобализации, укрупнению задач.

«…Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал.

Меня такому приему обучил когда-то мой руководитель. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград.

А мой руководитель отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: «Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы за и дело умерло бы само собой…» (Юрий Лужков, «Российские законы Паркинсона» http://www.luzhkov.ru/)

Единственный способ побороть эту страсть к глобализации и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «бифштексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона».

Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю выучить столько-то слов, посмотреть столько-то фильмов на языке, столько-то часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка.

Другой пример: получение водительских прав. Эффективные «бифштексы»: «прорешать столько-то карточек»; «проездить столько-то часов». Но не «изучать правила дорожного движения» — изучать их можно до бесконечности, и в действии этом нет никакого «приближения к слону». Ведь для сдачи теоретического экзамена достаточно просто прорешать карточки, а для ориентации на дороге реально нужно помнить не все правила дорожного движения, а 3–4 ключевых принципа (типа «помеха справа») и несколько основных дорожных знаков.